Для многих скрытых чемпионов рыночное лидерство представляет собой не одну из многих целей, но определяющую характеристику. Исполнительный директор одного из скрытых чемпионов сказал мне: «Особенность нашего предприятия определяется нашей лидирующей позицией на мировом рынке». RUD, мировой лидер выпуска промышленных цепей, заявляет об «откровенно лидирующей позиции на контролируемом рыночном сегменте» Gelita, мировой лидер по производству желатина, уверенно утверждает: «Мы являемся лидирующим звеном на желатиновом рынке». ЗВ Scientific, мировой лидер по производству анатомических учебных материалов, говорит: «Мы хотим быть и оставаться № 1 во всем мире». Простой принцип управления Wacker, мирового лидера по производству силикона, таков. «Мы хотим быть первыми».
Питер Друкер (Peter Drucker) впечатляюще описал конечное назначение таких целей. «Каждому предприятию требуются простые, четкие и объединяющие цели. Его миссия должна быть достаточно четкой и достаточно крупной, чтобы сплотить всех вокруг общего видения. Цели, которые заключены в этом видении, должны быть понятными, публично заявленными и постоянно подкрепляемыми. В наши дни принято много говорить о „культуре“ организации. Вы даже можете посмотреть список всех предприятий Вашей страны! Но что мы действительно понимаем под этим термином — это приверженность организации определенным общим целям и ценностям. Работа менеджеров состоит в том, чтобы продумать, установить и на конкретных примерах показать подобные цели»1. Это утверждение проясняет, что цели и видение никогда не могут рассматриваться в изоляции от предприятия и предпринимателя. Они должны соответствовать истории, культуре и своеобразию именно этого предприятия и именно этого предпринимателя.
В дополнение к выдвижению всеми разделяемой общей цели наиболее важный эффект от видения состоит в активизации мотивации и энергии. Необходимо такое видение, с которым сотрудники могут себя отождествить и которое зарядит их. Оно наделяет работу смыслом. Предприятие начинает развиваться по единому камертону. Французский писатель Антуан де Сент-Экзюпери описывает это так: «Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, чтобы все спланировать, распределить работу, достать инструменты и рубить деревья. Надо зажечь людей стремлением к бесконечному морю. [Тогда они сами построят корабль]». Сотрудники нуждаются в видении. Хорошее видение вырастает из хрупкого баланса между чувством реальности и утопии. Оно не должно быть настолько утопичным, чтобы сотрудники не верили в него, но должно быть достаточно утопичным для того, чтобы стать настоящим вызовом и мобилизовать энергию Видение включает только то, что действительно возможно!
Цели и видение, связанные с достижением лидерства на рынке (мы рассмотривали их выше), высокоэффективны для мотивации и мобилизации энергии персонала, возможно даже более эффективны, чем цели роста. Сотрудники рады отождествить себя с видением, нацеленным на то, чтобы стать самым лучшим, самым первым, самым дружелюбным или самым быстрым. Никто не хочет быть посредственностью.
Цели, направленные на то, чтобы догнать или перегнать конкурента, являются очень эффективными инструментами лидерства. Ничто не мотивирует так, как борьба против могущественного оппонента. Годами Pepsi-Cola была преследуема идеей обойти Coca-Cola. AVIS сделал своей целью обойти мирового лидера Hertz, выразив это в корпоративном слогане: «Мы стараемся больше». Цель догнать главного соперника Mercedes-Benz вдохновляла BMW и Audi в течение десятилетий.
Cargobull и его сильнейший конкурент Krone территориально расположены недалеко один от другого и взаимно стимулируют друг от друга к достижению наилучших результатов. Хотя Krone по размерам бизнеса вдвое меньше Cargobull, но смогла обеспечить столь же высокий темп роста, что Cargobull, и, так же как и последний, увеличила свою рыночную долю за счет других конкурентов. Напряженное соперничество между конкурентами, географически расположенными близко друг к другу, является очень эффективной движущей силой
Должно ли видение, равно как и лидерство на рынке, быть сформулировано в количественных или качественных показателях7 В принципе, цели и видение не должны быть слишком общими или туманными. Качественные оценки предпочтительны там, где рассматривается система ценностей, высших достижений, качества, технологического превосходства и т.д. С другой стороны, цели, относящиеся к темпам роста, рыночной доле или прибыли от инвестиций, чтобы вызвать сочувствие персонала, требуют количественной оп ределеннести.
Утверждение: «Мы хотим роста прибыльности» — не только менее конкретно, но также вряд ли улучшит исполнение обязательств в отличие от заявления: «Мы хотим удваивать наш доход каждые пять лет и достичь рентабельности инвестиций не менее 25%». Райн- хольд Вюрт1 всегда формулирует свои цели на ближайшие пять или десять лет в конкретных цифрах. Скрытые чемпионы стремятся включить в состав своих целей и качественные, и количественные элементы. Как мы увидим, их понимание рыночного лидерства не ограничено обладанием крупнейшей доли на рынке или наибольшим объемом продаж
